Former vos équipes à l'anglais professionnel dans le Val-d'Oise
Vos équipes travaillent déjà en anglais. La question n'est pas leur niveau : c'est ce qu'elles arrivent à obtenir — un délai renégocié, une objection traitée, une réunion tenue, un client conservé.
Nous identifions où l'anglais bloque votre activité, puis nous entraînons vos collaborateurs sur ces situations précises — négociation, réunion internationale, management, relation client.
- Cartographie des besoins, collaborateur par collaborateur
- Groupes constitués par situation de travail, puis par niveau
- Séances dans vos locaux, en visio ou en alternance
- Planning compatible avec l'activité, horaires décalés compris
- Point d'étape écrit pour le responsable formation
- Financement OPCO et plan de développement des compétences
Vos équipes travaillent déjà avec des interlocuteurs étrangers. La question n'est pas de savoir si elles « parlent anglais » : c'est de savoir ce qu'elles arrivent à obtenir en anglais — un délai renégocié, une objection traitée, une réunion tenue, un client conservé.
Le problème ne se voit pas dans les niveaux, il se voit dans les dossiers
Quand une direction nous appelle, elle décrit rarement un problème de langue. Elle décrit un dossier qui a traîné, une réunion où personne n'a défendu la position de l'entreprise, un client qui n'a pas été rappelé.
La plupart des organisations mesurent l'anglais de leurs collaborateurs par un niveau — A2, B1, B2. C'est utile pour composer des groupes, mais cela ne dit rien de ce qui coûte réellement. Un collaborateur classé B2 peut parfaitement comprendre un appel et être incapable d'y annoncer un retard sans froisser le client. Un autre, classé B1, peut tenir une négociation d'achat parce qu'il connaît ses produits et ses marges.
Ce qui bloque n'est presque jamais le vocabulaire. C'est la production sous contrainte : trouver ses mots pendant qu'on attend une réponse, tenir une position quand on est interrompu, dire non sans casser la relation. Cette compétence-là ne se développe pas en écoutant : elle se développe en étant exercée, sur les situations réelles de votre activité.
C'est aussi pour cela qu'une formation d'anglais générique produit si peu d'effet en entreprise : elle améliore la compréhension — qui n'était pas le problème — et laisse intacte la capacité à agir.
Cinq situations où l'anglais coûte quelque chose
Pour chacune : ce que le collaborateur doit savoir faire, et ce que l'entreprise y gagne. C'est sur ces scènes que nos parcours s'entraînent.
Annoncer une position, argumenter une marge, refuser une remise sans rompre, proposer une contrepartie, renégocier un délai, sécuriser l'accord par écrit.
Ouvrir, cadrer l'ordre du jour, poser un problème, défendre un point de vue, interrompre correctement, demander une clarification, exprimer un désaccord sans braquer, distribuer les actions, conclure.
Fixer un objectif, déléguer avec précision, donner un feedback utile, recadrer sans humilier, arbitrer, accompagner un changement, gérer un désaccord entre deux sites.
Accueillir, qualifier un besoin, annoncer un retard, expliquer un incident, traiter une réclamation, proposer une solution, rassurer, garder la relation après un problème.
Pitcher en trois minutes, découvrir un besoin, présenter une offre, argumenter, répondre à une objection, faire une contre-proposition, conclure, assurer le suivi.
Ces cinq situations reviennent dans presque tous les dispositifs que nous construisons — mais jamais dans les mêmes proportions. Un service achats passera l'essentiel du parcours sur la première ; une équipe projet, sur la deuxième.
C'est la cartographie initiale qui fixe le dosage, collaborateur par collaborateur, à partir de ce que chacun vit réellement dans sa semaine.
Parler anglais ne suffit pas : il faut lire la situation
C'est le point que les formations généralistes traitent le moins, et celui qui produit le plus de malentendus coûteux.
Un « that's interesting » peut signifier un désaccord poli. Une formulation prudente peut être lue comme une hésitation par un interlocuteur qui attend une réponse directe. Dans certaines cultures de travail, un silence en réunion vaut approbation ; dans d'autres, il signale exactement l'inverse.
Ces écarts ne relèvent pas du vocabulaire. Ils font pourtant échouer des négociations, transformer un feedback en vexation et laisser une équipe croire qu'un point était acté alors qu'il ne l'était pas. Nous les traitons comme des compétences à part entière : reconnaître un désaccord qui ne se dit pas, reformuler pour vérifier un accord, adapter la franchise d'un feedback à son interlocuteur.
L'atelier « négocier selon son interlocuteur »
🚨 Nous ne travaillons pas sur des stéréotypes nationaux. Affirmer que « les Américains décident vite » ou que « les Britanniques n'expriment pas leur désaccord » est faux dès qu'on rencontre une personne réelle : les écarts internes à un pays, à un secteur ou à une entreprise sont plus grands que les écarts entre pays. Ce que nous transmettons, ce sont des repères d'observation : six axes sur lesquels les pratiques varient, et la façon de repérer où se situe votre interlocuteur.
En atelier, chaque participant apprend à situer son interlocuteur sur ces axes en début d'échange, puis à ajuster : reformuler pour vérifier un accord quand le désaccord s'exprime indirectement, laisser un silence quand il vaut réflexion, écrire davantage quand le contrat fait foi dans le détail. C'est une compétence d'observation, pas une liste de pays.
La méthode ACTIONS
Notre méthode de formation en entreprise, en sept temps. Elle ne part jamais d'un programme : elle part de ce que vos équipes doivent réussir à faire.
Avant de parler d'heures de cours : fonctions concernées, niveau réel, interlocuteurs internationaux, fréquence d'usage, situations bloquantes, enjeux commerciaux et opérationnels, échéances.
Ce que l'entreprise gagne : savoir précisément qui former, pourquoi et sur quoi.On retient les compétences réellement utiles à chaque fonction : négocier, vendre, manager, présenter, conduire une réunion, répondre à un client, gérer un fournisseur, faire un feedback, résoudre un incident.
Ce que l'entreprise gagne : ne pas financer des contenus sans rapport avec le travail.L'entraînement porte sur vos situations : jeux de rôle, simulations d'appels, négociations, réunions, objections, présentations, management, situations interculturelles.
Ce que l'entreprise gagne : ce qui est travaillé le matin est utilisable dans la journée.L'entraînement s'adapte au niveau, au métier, au poste, aux erreurs récurrentes, à l'exposition internationale et aux priorités de la personne. Individuel, collectif ou combinaison, selon le besoin réel.
Ce que l'entreprise gagne : personne ne suit un programme qui ne le concerne pas.Les progrès se mesurent en capacités opérationnelles : tenir une réunion, expliquer un problème, défendre un prix, gérer un client, donner une instruction, répondre sans passer par le français. Pas seulement « B1 → B2 ».
Ce que l'entreprise gagne : un suivi lisible, pas un score abstrait.La compétence devient un réflexe : on rejoue, on change d'interlocuteur, on ajoute un imprévu, on modifie le contexte, on augmente la difficulté — jusqu'à ce qu'elle tienne hors du scénario initial.
Ce que l'entreprise gagne : une compétence qui résiste à la vraie vie, pas à l'exercice.La boucle se ferme sur un bilan à deux voix : ce que le collaborateur estime avoir gagné, ce que le responsable formation constate, les capacités devenues autonomes et les priorités suivantes.
Ce que l'entreprise gagne : une décision documentée pour la suite du plan de formation.Une séance, concrètement
Le « T » et le « N » de la méthode se jouent dans chaque séance. Voici la mécanique, dans l'ordre.
- La scène réelle. Une situation que le collaborateur vit vraiment : l'appel du fournisseur, le point hebdomadaire avec le siège, la réclamation qui revient.
- La mise en situation. La scène est jouée, avec la contrainte de temps et l'imprévu. C'est là que se révèle l'écart entre comprendre et produire.
- Le feedback ciblé. Non pas une liste de fautes, mais les deux ou trois formulations qui auraient changé l'issue de l'échange.
- La deuxième tentative. La même scène est rejouée immédiatement — c'est la reprise, pas l'explication, qui transforme une correction en réflexe.
- La variante. Interlocuteur plus pressé, objection nouvelle : la compétence doit tenir hors du script.
- Ce qui est acquis. On note ce que le collaborateur tient désormais seul, ce qui reste fragile, et la priorité suivante.
Le parcours, de votre appel au bilan des compétences
Sept étapes, dans cet ordre. Chacune conditionne la suivante — c'est pour cela qu'aucune séance n'est planifiée avant la quatrième.
Nous partons de votre problème, pas de notre catalogue : quel dossier a traîné, quelle réunion s'est mal passée, quel client a été perdu. Ce que ça change : le périmètre est fixé sur un enjeu, pas sur un nombre d'heures.
Pour chaque collaborateur concerné : fréquence d'usage de l'anglais, interlocuteurs, situations de blocage, échéance. Ce que ça change : vous savez qui former en priorité — et qui n'a pas besoin de l'être.
Un entretien individuel en anglais, sur les situations de travail de la personne, pas un QCM. Ce que ça change : on mesure la production sous contrainte, seul indicateur qui prédit le comportement réel en réunion ou au téléphone.
Groupes par situation de travail, puis par niveau ; individuel pour les profils très exposés ou atypiques. Ce que ça change : personne ne freine personne, et le budget va là où il produit un effet.
Les scènes réelles collectées à l'étape 2 deviennent les exercices : l'appel du fournisseur, le point avec le siège, la réclamation récurrente. Ce que ça change : ce qui est travaillé est immédiatement réutilisable le lendemain.
Point d'étape écrit au responsable formation : assiduité, acquis, points fragiles, priorité suivante. Le contenu est réorienté si le poste ou l'échéance change. Ce que ça change : vous pilotez au lieu de découvrir le résultat à la fin.
Une liste de ce que chaque collaborateur tient désormais seul — et, si votre dossier l'exige, une certification enregistrée au Répertoire spécifique. Ce que ça change : le bilan est opposable, en entretien annuel comme devant un financeur.
Ce qui change, concrètement
La formation ne se juge pas sur un niveau atteint, mais sur ce que vos équipes réussissent à faire ensuite. Voici le déplacement visé.
- réunion subie, on suit sans intervenir
- négociation difficile, on accepte les conditions
- client étranger confié au collègue bilingue
- mail relu trois fois avant d'être envoyé
- manager qui évite le feedback en anglais
- fournisseur mal compris, allers-retours
- opportunité internationale laissée passer
- réunion conduite : ouvrir, cadrer, conclure
- argumentation défendue, contrepartie proposée
- client traité directement, sans relais
- écrit rédigé en une fois, au bon registre
- feedback donné, recadrage assumé
- consigne comprise du premier coup
- collaborateur autonome sur ses situations
Entre les deux, la mécanique est toujours la même : diagnostic → simulation → correction → reprise → variation → mesure. Ce n'est pas le volume d'heures qui produit ce déplacement, c'est le nombre de fois où la situation a été rejouée jusqu'à être tenue.
Combien de temps avant de voir la différence ?
Les premiers effets sont observables plus tôt qu'on ne le croit, à condition que l'entraînement porte sur des situations précises et non sur un programme général.
Entretien d'évaluation en anglais, cartographie des besoins, priorités arrêtées avec le responsable formation.
Les formulations des deux ou trois situations les plus fréquentes commencent à venir sans passer par le français.
Le collaborateur tient seul les scènes travaillées, y compris avec un imprévu ou un interlocuteur différent.
Réévaluation sur les mêmes situations, et selon le point de départ, progression vers le niveau supérieur. Bilan avant/après remis au responsable formation.
🚨 Nous ne garantissons pas un changement de niveau CECRL en deux ou trois mois, et nous nous méfions des organismes qui le promettent. Un parcours intensif peut viser cette progression : elle dépend du niveau de départ, de l'intensité du parcours, de l'assiduité du collaborateur et de son exposition réelle à l'anglais entre les séances.
Ce que nous nous engageons à faire, en revanche : évaluer au départ, mesurer à l'arrivée sur les mêmes situations, et vous remettre l'écart constaté par écrit — y compris s'il est inférieur à l'objectif fixé.
Le bilan que reçoit le responsable formation
Pas une note sur vingt : une liste de ce que le collaborateur tient désormais seul. Voici la forme du document — les contenus sont renseignés à partir des évaluations réelles de vos équipes.
| Compétence évaluée | Au diagnostic | À la réévaluation |
|---|---|---|
| Réunion internationale | Suit l'échange, intervient difficilement | Présente un point, défend une position, conclut |
| Négociation | Vocabulaire connu, blocage à l'oral | Argumente, refuse, formule une contre-proposition |
| Management | Consignes simples, évite le sujet difficile | Feedback, délégation, recadrage |
| Relation client | Dépend d'un collègue pour les cas sensibles | Traite seul les situations fréquentes |
| Écrit professionnel | Rédige lentement, fait relire | Rédige en une fois, au registre attendu |
Ce tableau illustre la logique de mesure, pas le résultat d'un client particulier. Chaque bilan est renseigné à partir des évaluations réellement conduites, et mentionne aussi ce qui reste fragile.
Organiser la formation sans désorganiser l'activité
C'est la question que pose tout responsable formation avant le contenu : qui former, sur quoi, quand, et comment le suivre.
Un dispositif d'entreprise échoue rarement sur la pédagogie. Il échoue sur des décisions prises trop tôt : des groupes constitués par service au lieu de l'être par usage, un créneau fixe incompatible avec la production, un budget engagé avant d'avoir mesuré les niveaux réels.
Les quatre étapes ci-dessous sont celles que nous suivons avec le responsable formation, dans cet ordre. Aucune séance n'est planifiée avant que la cartographie soit faite — c'est elle qui détermine tout le reste.
Avant de composer le moindre groupe, nous établissons pour chaque collaborateur concerné :
- son niveau réel, mesuré en production et pas seulement en compréhension ;
- la fréquence à laquelle il utilise l'anglais, et avec qui ;
- les situations précises où il est en difficulté ;
- l'échéance : prise de poste, projet, appel d'offres, mobilité.
Un groupe homogène en niveau mais hétérogène en usage progresse mal : les besoins n'ont rien à voir. Nous constituons les parcours par situation de travail — ceux qui négocient ensemble, ceux qui animent des réunions, ceux qui traitent la relation client — puis par niveau à l'intérieur.
Les profils très exposés ou très en difficulté sont traités en individuel : en groupe, ils freinent les autres ou décrochent.
Séances sur votre site, en visioconférence, ou en alternance. Créneaux courts et fréquents pour les équipes en production, séquences plus longues pour les fonctions support. Les horaires décalés et les semaines irrégulières sont pris en compte dès la construction du planning — c'est ce qui décide qu'un parcours ira à son terme.
Le responsable formation reçoit un point d'étape lisible : ce qui est acquis, ce qui reste fragile, l'assiduité, et la priorité pour la suite. Pas une note sur vingt — une liste de ce que le collaborateur sait désormais tenir seul, utilisable en entretien annuel comme dans un bilan de plan de développement.
Votre entreprise n'a pas besoin d'un catalogue.
Elle a besoin de son propre dispositif.
Nous ne vendons pas un programme numéroté que l'on décline d'une société à l'autre. Chaque dispositif est assemblé à partir de ces briques, selon ce que votre cartographie a fait apparaître.
Sortir de la salle de cours : nos formats immersifs
Certaines compétences ne s'installent pas sur un support pédagogique. Elles s'installent quand la situation est réelle, ou presque.
Un repas, une table, une conversation qui dure. C'est le format qui travaille le mieux la fluidité, l'écoute et la spontanéité : personne ne peut préparer ses phrases à l'avance, et les silences se gèrent en direct.
Pour : les collaborateurs qui comprennent bien mais se taisent dès que l'échange devient informel.Une vraie séance de réflexion menée en anglais sur un sujet de votre activité : proposer, challenger, rebondir, reformuler, défendre une idée, arbitrer et décider. L'exercice porte sur la prise de parole spontanée, la plus difficile à obtenir en cours classique.
Pour : les équipes projet et les fonctions qui doivent peser dans une réunion internationale.Des activités de cohésion conduites intégralement en anglais. L'attention se porte sur la tâche, pas sur la langue — et c'est précisément ce qui débloque les collaborateurs les plus inhibés.
Pour : les équipes mixtes, ou après l'arrivée d'interlocuteurs étrangers dans l'organisation.Jeux de rôle sur les moments où un manager engage sa crédibilité : fixer un objectif, déléguer, donner un feedback, recadrer, gérer un conflit, annoncer une décision.
Pour : les managers dont une partie de l'équipe ou de la hiérarchie ne parle pas français.Des négociations complètes, jouées avec un interlocuteur qui résiste : fournisseur ou client, prix, marge, délai, contrat, objection, contre-proposition, conclusion. La séance se termine par le rejeu de la séquence qui a échoué.
Pour : les acheteurs, commerciaux et dirigeants qui négocient en anglais avec un enjeu financier.Ces formats ne remplacent pas les séances : ils les prolongent. Une compétence travaillée en simulation gagne à être éprouvée dans un cadre où l'attention se déplace vers autre chose que la langue — c'est le « N » de la méthode ACTIONS, la mise en réflexe.
Ils se conçoivent avec vous : sujet, participants, durée, degré de difficulté. Un atelier peut être organisé seul, ou intégré à un parcours plus large.
Manager en anglais : les moments qui comptent vraiment
Un manager qui comprend l'anglais mais ne peut pas recadrer, arbitrer ou annoncer une décision perd son autorité — non par manque de compétence managériale, mais par manque de formulations.
C'est la demande la plus fréquente que nous recevons des directions : des managers efficaces en français qui, en anglais, se replient sur l'essentiel et laissent passer ce qui aurait dû être dit.
Le parcours management travaille les onze situations où le registre décide de l'effet produit :
- fixer un objectif et le rendre mesurable ;
- donner une instruction sans ambiguïté ;
- déléguer en précisant le niveau d'autonomie ;
- faire un feedback positif qui ne soit pas creux ;
- recadrer sans humilier ni s'excuser ;
- mener un entretien individuel ;
- motiver et reconnaître une réussite ;
- annoncer une décision impopulaire ;
- gérer un désaccord entre deux collaborateurs ;
- accompagner un changement d'organisation ;
- manager des interlocuteurs de plusieurs cultures.
Ce que l'entreprise y gagne : des consignes comprises du premier coup, des difficultés traitées quand elles sont encore petites, et des décisions qui se prennent au bon niveau plutôt que de remonter faute d'avoir pu être expliquées.
Cartographier le besoin en anglais de votre équipe
Cinq réponses, une orientation de dispositif. Rien n'est enregistré.
Combien de collaborateurs sont concernés ?
Quelles fonctions sont concernées ?
À quelle fréquence utilisent-ils l'anglais ?
Dans quelle situation principalement ?
Connaissez-vous leur niveau réel ?
Quelle échéance ?
Ce que l'entreprise y gagne
Nous ne promettons pas de pourcentage de performance : nous ne pourrions pas l'étayer. Voici ce que nos clients constatent, et que vous pourrez constater vous-même.
Un échange n'a plus besoin d'être relu, traduit ou repris par un tiers. Le temps récupéré est celui du collègue bilingue qui servait de relais.
Un incident annoncé et expliqué correctement ne se transforme pas en litige. C'est le premier appel qui décide.
Vos conditions commerciales sont argumentées, pas acceptées faute de pouvoir les discuter.
Moins de consignes mal comprises entre sites, moins de reprises, des décisions plus rapides.
Un appel entrant, un salon, un prospect étranger cessent d'être des occasions manquées par appréhension.
Des postes jusque-là fermés faute d'anglais deviennent accessibles à vos équipes en place.
Une formation d'anglais en entreprise ne se juge pas sur un niveau atteint. Elle se juge sur ce que vos équipes obtiennent, en anglais, qu'elles n'obtenaient pas avant.
Les environnements que nous connaissons dans le Val-d'Oise
Le département n'a pas un tissu économique, il en a plusieurs. Nous ne prétendons pas couvrir tous les secteurs : voici ceux sur lesquels nous intervenons régulièrement.
Autour de Roissy-en-France, Gonesse et Goussainville : escale, sûreté, fret, maintenance, hôtellerie de zone. L'interlocuteur n'attend pas, et l'erreur d'interprétation a un coût opérationnel immédiat. L'entraînement porte sur la vitesse de réponse et la reformulation de contrôle, pas sur l'étendue du vocabulaire.
Autour de Cergy, Pontoise, Osny et Saint-Ouen-l'Aumône, l'anglais se joue en visioconférence, souvent avec des interlocuteurs non natifs. La difficulté n'est pas de comprendre le dossier : c'est d'intervenir quand on ne vous donne pas la parole.
D'Argenteuil à Bezons, de Sarcelles à Persan : un donneur d'ordre, un transporteur, un fournisseur. Un délai à renégocier, un défaut à signaler, une commande à corriger. L'exactitude prime sur l'aisance, et l'écrit engage autant que l'oral — on travaille sur vos propres documents.
Santé, finance, juridique : le registre et la précision terminologique ne sont pas négociables. Ces parcours s'appuient sur nos ressources métier — anglais médical, anglais juridique, vocabulaire bancaire.
Un point propre au Val-d'Oise mérite d'être dit : le département ne se traverse pas d'est en ouest. Le RER A dessert Cergy, le C Pontoise, le D Garges-Sarcelles, le Transilien H la vallée de Montmorency — toutes ces lignes descendent vers Paris sans se relier entre elles. Envoyer une équipe de Gonesse suivre une formation à Cergy, c'est lui imposer un aller-retour par Paris. C'est pour cela que nous venons sur votre site plutôt que de faire venir vos collaborateurs, et c'est ce qui permet à un dispositif d'aller à son terme dans ce département.
Ce que nous pouvons montrer
Un prestataire de formation se choisit sur des éléments vérifiables. Voici les nôtres.
Organisme de formation créé en 2011, certifié Qualiopi depuis 2021. C'est cette certification — et non l'ancienneté — qui conditionne l'accès aux financements mutualisés et aux fonds de votre OPCO. Les contenus de nos parcours professionnels sont relus par Karine, coach en anglais certifiée.
Ce que nous ne prétendons pas avoir : un centre de formation dans le Val-d'Oise. Nous intervenons dans vos locaux ou à distance, ce qui supprime le déplacement de vos collaborateurs — dans un département où les lignes convergent vers Paris sans se relier entre elles, c'est une contrainte de moins sur le planning.
| Certification | Ce qu'elle atteste | Quand la retenir |
|---|---|---|
| TOEIC — ETS Global RS7229 | Compréhension orale et écrite, sur un score chiffré et comparable | Quand le niveau doit être comparé entre collaborateurs ou opposé à un tiers |
| V-Test Business English – 4 Skills — EXASSESS RS6905 | Les quatre compétences, dont l'expression orale et écrite | Quand ce qu'il faut prouver est la capacité à produire, pas seulement à comprendre |
Ces deux certifications sont enregistrées au Répertoire spécifique de France compétences, ce qui conditionne leur éligibilité au compte personnel de formation. D'autres tests circulent encore dans les catalogues alors que leur enregistrement a pris fin : nous ne les proposons pas.
Financer la montée en compétence de vos équipes
Trois circuits, qui ne s'adressent pas aux mêmes situations et n'ont pas les mêmes délais.
| Circuit | Pour qui | Ce qu'il faut anticiper |
|---|---|---|
| OPCO de branche | L'employeur porte le projet pour un ou plusieurs salariés | Instruction plus longue que le CPF : à engager en amont du démarrage souhaité |
| Plan de développement des compétences | L'entreprise inscrit la formation dans sa politique de formation | Se cale sur votre calendrier budgétaire ; le parcours doit être rattaché à des situations de travail |
| CPF, éventuellement abondé par l'employeur | Le collaborateur mobilise son compte, l'entreprise peut le compléter | Participation forfaitaire de 150 € à la charge du titulaire depuis le 2 avril 2026 — sauf si l'employeur abonde le compte, où elle ne s'applique pas |
| Aide individuelle à la formation (France Travail) | Demandeur d'emploi dont le projet est validé par un conseiller | La participation de 150 € ne s'applique pas aux demandeurs d'emploi |
🚨 Le point que les plannings oublient le plus souvent : onze jours ouvrés doivent s'écouler entre l'envoi de la proposition de commande et le premier jour de formation. Ce délai est légal, aucun organisme ne peut le raccourcir. Si votre échéance est un projet, une prise de poste ou un appel d'offres, c'est ce délai qu'il faut ajouter au calendrier, en plus de la durée du parcours et de l'instruction du financement.
Nous montons le dossier avec vous et vous indiquons, avant l'engagement, ce qui reste à la charge de l'entreprise. Pour le détail des circuits employeur, voir notre guide OPCO à destination des entreprises.
Questions des responsables formation
Intervenez-vous sur notre site, partout dans le Val-d'Oise ?
Oui, sur l'ensemble du département : Cergy-Pontoise et l'ouest, la vallée de Montmorency, l'axe Argenteuil-Bezons, Sarcelles et Garges, la zone de Roissy et Gonesse. Nous nous déplaçons dans vos locaux, ce qui évite à vos collaborateurs un trajet interne au 95 — les lignes du département convergent vers Paris sans se relier entre elles, et un aller-retour Gonesse-Cergy passe par Paris. Lorsque vos équipes sont réparties sur plusieurs sites, nous combinons présentiel et visioconférence.
Nous sommes une PME du Val-d'Oise avec peu de salariés concernés : est-ce possible ?
Oui. Un dispositif peut démarrer avec deux ou trois collaborateurs — c'est même le cas le plus fréquent dans les PME du département. En dessous de quatre personnes, nous privilégions les séances individuelles : le collectif n'apporte pas de dynamique suffisante et dilue le temps de parole. Le financement passe généralement par l'OPCO de votre branche, avec les mêmes pièces que pour un groupe plus large.
Comment évaluer le niveau d'anglais de nos collaborateurs ?
Par un entretien d'évaluation individuel conduit en anglais, sur les situations de travail de la personne — pas par un questionnaire à choix multiples. Un test écrit mesure la reconnaissance ; ce qui nous intéresse est la production sous contrainte de temps, parce que c'est elle qui bloque en situation réelle. Le résultat vous est restitué collaborateur par collaborateur, avec le niveau et les situations où il est en difficulté.
Comment constituer les groupes ?
Nous les composons d'abord par situation de travail — ceux qui négocient, ceux qui animent des réunions, ceux qui traitent la relation client — puis par niveau à l'intérieur de chaque ensemble. Un groupe homogène en niveau mais hétérogène en usage progresse mal, parce que les besoins n'ont rien de commun. Les profils très exposés ou très en difficulté sont traités en individuel.
Peut-on former des collaborateurs de niveaux différents ?
Oui, mais pas dans le même groupe si l'écart est important : les plus avancés se désengagent et les plus fragiles cessent de parler. Nous constituons plusieurs groupes de niveau autour d'un même objectif métier, avec des scénarios communs traités à des degrés d'exigence différents. Cela permet de garder une cohérence d'équipe sans pénaliser personne.
Faut-il choisir l'individuel ou le collectif ?
Le collectif convient quand plusieurs collaborateurs partagent la même situation professionnelle et un niveau proche : la dynamique de groupe sert l'entraînement. L'individuel s'impose pour les profils très exposés, les niveaux atypiques, les échéances courtes et les fonctions à forte responsabilité. Beaucoup de dispositifs combinent les deux : collectif pour les scènes communes, individuel pour les points de blocage propres à chacun.
Peut-on organiser la formation dans nos locaux ?
Oui, c'est le format que nous privilégions pour les équipes : nous intervenons sur votre site, ce qui supprime tout déplacement et permet de travailler sur vos documents et vos cas réels. La visioconférence reste possible, en alternance ou en totalité, pour les collaborateurs sur plusieurs sites ou en horaires décalés.
Comment les situations de notre métier sont-elles intégrées ?
Elles constituent le support, pas un habillage. Lors de la cartographie initiale, nous collectons les scènes réelles : l'appel du fournisseur, la réunion hebdomadaire avec le siège, la réclamation récurrente, l'audit annuel. Ces scènes deviennent les mises en situation d'entraînement, avec vos interlocuteurs types et vos contraintes. Vos documents peuvent servir de matériau, dans le respect de leur confidentialité.
Quel suivi reçoit le responsable formation ?
Un point d'étape écrit et lisible : l'assiduité, ce que chaque collaborateur tient désormais seul, ce qui reste fragile, et la priorité suivante. Ce n'est pas une note mais une liste de capacités constatées, directement réutilisable dans un entretien annuel ou dans le bilan de votre plan de développement des compétences.
Comment mesurer la progression ?
Sur deux plans. Le premier est opérationnel : la même mise en situation est rejouée à intervalle régulier, et l'on constate ce qui est tenu sans aide. Le second est formel, quand vous en avez besoin : une certification enregistrée au Répertoire spécifique — TOEIC (RS7229) ou V-Test Business English (RS6905) — fournit un résultat opposable à un tiers.
Comment financer avec notre OPCO ?
L'OPCO de votre branche peut prendre en charge tout ou partie du coût lorsque l'employeur porte le projet. Nous préparons les pièces du dossier avec vous : programme, objectifs, modalités, devis. Notre certification Qualiopi, obtenue en 2021, remplit la condition qualité exigée par les financeurs. Prévoyez un délai d'instruction plus long que pour le CPF et engagez la démarche en amont de la date de démarrage souhaitée.
Peut-on l'intégrer au plan de développement des compétences ?
Oui, et c'est le cadre le plus adapté à une montée en compétence collective. Le parcours est alors rattaché à des situations de travail identifiées et à des objectifs opérationnels, ce qui facilite à la fois l'arbitrage budgétaire et le bilan de fin d'année. Nous fournissons les éléments écrits nécessaires — objectifs, contenus, modalités d'évaluation.
Comment former des salariés aux horaires décalés ?
En renonçant au créneau fixe. Le rythme se cale sur les plannings réels, y compris s'ils changent d'une semaine à l'autre, et les séances se déplacent. Pour les équipes en vacation, nous privilégions des séances courtes et fréquentes plutôt que des sessions longues. C'est cette souplesse qui décide qu'un parcours ira à son terme dans une organisation en rotation.
Peut-on créer des parcours différents par métier ?
Oui, et c'est généralement plus efficace qu'un programme unique. Les besoins d'un acheteur, d'un chef de projet et d'un chargé de relation client n'ont presque rien en commun au-delà des bases. Nous construisons des parcours par famille de situations, avec un socle commun quand plusieurs métiers partagent une même scène — la réunion internationale, par exemple.
Pour aller plus loin sur l'anglais professionnel
Nos ressources métier, utiles pour préciser un besoin avant de construire un parcours.
Ce qui se passe après votre demande
Un premier échange sert à cadrer le besoin, pas à vous vendre un volume d'heures. Nous regardons ensemble combien de collaborateurs sont concernés, sur quelles situations ils bloquent, et ce que votre organisation peut absorber comme rythme.
Vient ensuite la proposition écrite : objectifs, contenus, modalités d'évaluation, devis. Ce sont les pièces dont vous avez besoin pour un dossier OPCO ou une inscription au plan de développement des compétences — vous n'avez pas à les reconstituer vous-même.
Parler de votre projet avant de vous engager
Un échange d'une trentaine de minutes suffit à cadrer l'essentiel : combien de collaborateurs sont concernés, sur quelles situations ils sont en difficulté, quel format tient dans votre organisation et quel circuit de financement s'applique. Vous en ressortez avec une orientation de dispositif, que vous nous confiiez le projet ou non.